Fondée en 1980, Clinitex a entamé en 2012 une démarche VISION révélatrice de son ADN d'entreprise. Cette maïeutique de 9 mois illustre parfaitement l'approche du féminin : faire accoucher le collectif de sa propre vérité plutôt que d'imposer une vision du sommet.

La raison d'être qui en émerge reflète cette approche : d'abord centrée sur l'entreprise ("Heureux de rendre service pour faire de Clinitex la plus belle boîte de France"), elle évolue vers une ouverture au monde ("la plus belle boîte pour le monde") avant de devenir une raison d'agir : "Rendre le monde plus beau". Cette évolution témoigne d'un élargissement progressif du cercle de responsabilité, caractéristique d'une approche relationnelle et systémique.

La modalité du féminin s'exprime concrètement dans les pratiques de gouvernance de Clinitex :

• 5 réunions annuelles en mode collaboratif avec transparence intégrale sur tous les projets
• Restitution systématique de tout ce qui se dit dans l'entreprise lors de ces réunions
• Vidéos diffusées pour inclure ceux qui ne peuvent être présents

Ces pratiques créent de l'engagement, de la conscience, de l'appartenance et de la responsabilité collective – des fruits directs de la reliance et de l'écoute.

L'exemple du changement de mutuelle illustre parfaitement comment les qualités du féminin deviennent des ressources stratégiques :

• L'écoute du terrain pour comprendre les besoins réels
• La transversalité dans le groupe de travail pour croiser les perspectives
• Le sens comme boussole : "rendre le monde administratif des agents de Clinitex plus beau"

Cette approche contraste radicalement avec une décision unilatérale du dirigeant ou du service RH, démontrant qu'une autre modalité d'organisation est possible et efficace.

Lorsqu'on interroge Edouard Pick sur ce que signifie "ne pas prendre de décisions" pour un dirigeant, sa réponse révèle la profondeur de la transformation :

Il précise que cela implique :

• Un lâcher-prise exigeant
• Une bande passante intense pour maintenir la confiance
• La capacité d'observer et d'assumer des décisions qu'on n'aurait pas prises soi-même
• Se débarrasser de son égo et de ses peurs

Cette posture illustre l'accueil de la vulnérabilité et l'acceptation que le contrôle n'est pas la seule voie vers l'efficacité. Le principe directeur : "Liberté dans le cadre fort, défini et incarné".

Clinitex a mis en place un baromètre mensuel des valeurs (confiance, responsabilité, audace, engagement, esprit d'équipe, bonne humeur). Fait remarquable : ce baromètre vient AVANT le seuil de prospérité économique. L'organisation reconnaît ainsi que le bien-être collectif et l'alignement sur les valeurs sont des indicateurs premiers de la santé de l'entreprise, avant même la performance financière. Les valeurs sont en cours de déclinaison en comportements concrets pour chaque métier, permettant leur incarnation sans trahir les missions de chacun.

Chaque collaborateur a une "mission collaborateur". Celle d'Edouard Pick est explicite : "Réaliser le rêve professionnel de ses collaborateurs". Pour concrétiser cette mission, il a créé l'académie Clean Boost permettant aux collaborateurs de découvrir leurs rêves professionnels. Cette attention portée à l'épanouissement individuel au sein du collectif incarne parfaitement la modalité du féminin : prendre soin, accompagner l'émergence, créer les conditions de la révélation des potentiels.

La Coentreprise, fondée par un homme et reprise par des femmes, porte dans sa raison d'être même la modalité du féminin : "Transformer les organisations par les Hommes et les échanges".

Laure Raynal décrit leur approche comme "fondamentalement collaborative : faire accoucher de ce qui doit émerger, et individuelle, sans préjuger de la nature de ce qui va naître".

Cette métaphore de l'accouchement et du soin est révélatrice : l'organisation n'est pas construite comme un bâtiment selon un plan préétabli, elle émerge comme un être vivant qu'il faut accompagner dans sa croissance.

Au début de toute démarche, La Coentreprise mène un travail d'exploration (ethnographique) qui incarne parfaitement les qualités du féminin :

• Pousser les collaborateurs à se connaître
• Aller parler aux clients et fournisseurs de manière non commerciale
• Rencontrer d'autres organisations pour comprendre leurs fonctionnements

Cette conviction que la parole de tous a de la valeur contraste avec les approches top-down où seul l'expert ou le dirigeant est censé détenir les réponses.

Faire émerger (versus forcer ou dicter) permet de générer l'évidence du sens pour tous. Cette approche reconnaît que le sens n'est pas transmissible de haut en bas, il doit naître de l'expérience collective. Le féminin ici se manifeste dans la patience de l'émergence, la confiance dans le processus, l'acceptation qu'on ne peut forcer ce qui doit mûrir.

La Coentreprise suit des indicateurs révélateurs de ses priorités :

• Seuil de prospérité (et non de croissance infinie)
• Baromètre des valeurs
• Bien-être collaborateurs
• Satisfaction client

Ces indicateurs reflètent une approche relationnelle et qualitative, plutôt que purement quantitative et financière.

Laure Raynal exprime une vraie question face à l'IA : "Qu'est-ce qu'on en fait ? Comment ça vient rencontrer les raisons d'être et les valeurs ? Quel cadre on pose ?" Cette posture interrogative, cette recherche de cohérence avec les valeurs plutôt qu'une adoption aveugle de la technologie, témoigne d'une approche réflexive et éthique, caractéristique du féminin : prendre le temps de sentir, de questionner, de chercher l'alignement.

L'évolution d'Avril témoigne d'un approfondissement progressif de sa raison d'être :

• 2012 : "Pour la cosmétique bio accessible à tout le monde"
• 2018 : Formalisation comme entreprise libérée, avec ajout d'une vision au-delà de la raison d'être
• 2024 : "Créer le printemps éternel" – nouvelle raison d'être

Cette trajectoire montre un élargissement du cercle de responsabilité et une montée en poésie et en ambition, tout en restant ancrée dans le concret (270 collaborateurs dont 230 en boutique).

Alexis Delhemmes résume son expérience de dirigeant d'entreprise libérée :

Cette légèreté n'est pas de l'irresponsabilité, elle découle d'une transformation profonde : "Laisser son ego à sa place, agir là où on est utile. Donc faire confiance." La confiance devient ainsi la ressource systémique qui allège le poids du contrôle et libère de l'énergie.

Alexis reconnaît avoir acquis cette capacité de confiance par son éducation, ce qui l'a aidé à la donner naturellement. Cette reconnaissance du rôle de son histoire personnelle est en soi une manifestation du féminin : accueillir ce qui nous constitue, reconnaître nos héritages sans prétendre être self-made. Cela contraste avec la figure du dirigeant héroïque qui se construit seul.

Face à la question du recrutement dans une entreprise au cadre exigeant, la réponse d'Avril est révélatrice :

Cette confiance dans la capacité d'évolution des personnes, cette acceptation d'une phase de déroute comme partie intégrante du processus, témoigne d'une approche bienveillante et patiente. "Une fois qu'on a goûté au bien-être que cela procure, les collaborateurs ne veulent plus aller travailler ailleurs."

Avril ne donne pas d'objectifs commerciaux aux équipes de boutiques. Cette pratique radicale manifeste une confiance totale dans la responsabilité et l'intelligence collective des équipes. Elle reconnaît que la pression des objectifs peut nuire à la qualité de la relation client et au bien-être des collaborateurs.

Chaque service définit ses propres indicateurs. Cette autonomie dans la définition de ce qui compte témoigne d'une confiance dans l'intelligence située de ceux qui font le travail. Elle reconnaît que les critères pertinents ne peuvent être dictés d'en haut mais émergent de la pratique.

Avril souhaite devenir une entreprise régénérative et cherche à "susciter, développer, encourager le bien-être-soi". Cette attention portée au bien-être individuel comme condition du collectif illustre la modalité du féminin : prendre soin de chacun pour que le tout prospère.

Fait remarquable : tout le monde est formé à la CNV et c'est obligatoire dans le processus d'intégration. Cette universalisation d'une méthode de communication basée sur l'écoute des besoins, l'expression des émotions et la recherche de solutions satisfaisantes pour tous, est une incarnation parfaite du féminin comme modalité d'agir collective. La CNV n'est pas réservée à quelques-uns, elle devient le langage partagé de l'organisation.

Cette journée à Lille a mis en lumière trois organisations qui, chacune à sa manière, incarnent les qualités du féminin non pas comme un vernis mais comme un système de fonctionnement :

• L'écoute active : exploration ethnographique, consultation des équipes, absence de décisions unilatérales
• La création de lien : réunions collaboratives, transparence, communication à tous les niveaux
• L'accueil des émotions et de la vulnérabilité : baromètres des valeurs, bien-être comme indicateur premier, CNV généralisée, acceptation du lâcher-prise
• Une manière différente de décider, collective : co-responsabilité, auto-détermination des indicateurs, émergence plutôt qu'imposition

Ces organisations démontrent que ces modalités ne sont pas des handicaps professionnels mais des ressources stratégiques. Leur performance économique remarquable en est la preuve tangible.

Il est frappant de constater que ces pratiques sont portées aussi bien par des hommes (Edouard Pick, Alexis Delhemmes) que par des femmes (Laure Raynal). Cela confirme la vision d'Eklore : le féminin n'est pas une propriété biologique, c'est une modalité d'agir et d'être au monde accessible à tous et à toutes. Ces dirigeants ont choisi de réintégrer ce qui avait été exclu du modèle dominant de travail : la relation, l'écoute, l'émotion comme donnée stratégique, la décision collective.

Ces trois organisations sont encore des exceptions dans le paysage économique. Pourtant, leur succès démontre que ce qu'elles pratiquent n'est pas de l'utopie mais une autre manière, viable et performante, d'organiser le travail.

Le défi d'Eklore est clair : comment faire passer ces pratiques du statut d'exception au statut de norme ? Comment accompagner d'autres organisations dans cette transformation ? Comment nommer et valoriser ces modalités d'agir pour qu'elles deviennent universellement autorisées et pratiquées ?

Face à l'épuisement, la désaffiliation, le manque de sens qui caractérisent tant d'organisations aujourd'hui, ces entreprises offrent une réponse concrète. Elles montrent qu'un autre modèle est possible, où :

• La confiance remplace le contrôle
• L'émergence remplace l'imposition
• Le bien-être devient un indicateur stratégique
• La co-responsabilité remplace la hiérarchie
• L'écoute devient une méthode de décision

Ces organisations ne réinventent pas la roue, elles réintègrent ce qui avait été exclu. Elles démontrent que le féminin n'est pas un supplément d'âme mais une nécessité systémique pour un travail qui ne soit plus aliénant mais épanouissant, pour des organisations qui ne soient plus des machines mais des écosystèmes vivants.

Cette learning expédition n'est qu'un début. Elle soulève des questions essentielles pour Eklore et sa communauté :

• Comment accompagner d'autres organisations dans cette transformation ?
• Quels sont les freins et les leviers pour généraliser ces pratiques ?
• Comment former des dirigeants et des collaborateurs à ces modalités d'agir ?
• Comment mesurer et valoriser l'impact de ces transformations ?

Ces questions dessinent le terrain d'action d'Eklore : agir au féminin au cœur du travail et de la société. Non pas pour créer un nouveau dogme, mais pour réenrichir un modèle de travail qui s'est appauvri en excluant la moitié de ce qui fait notre humanité.